Relazione del Direttore Amministrativo ISS Manuel Canti: Mi ricollego ad alcuni temi trattati dal Segretario Gatti per spiegare la filosofia dell’intervento che riguarda più direttamente il mio settore di competenza, cioè l’area amministrativa. Come diceva il Segretario, uno degli ambiti sui quali abbiamo ritenuto di concentrarci è stato quello di creare le regole del gioco prima di intervenire sulla gestione e sulla riorganizzazione. Una parte che probabilmente mancava, in particolare con riferimento alla gestione del personale, che rappresenta una quota estremamente rilevante della spesa sanitaria e sociosanitaria: il personale incide per oltre il 60% della spesa dell’ISS, quindi è la voce assolutamente predominante. Qualsiasi intervento di razionalizzazione implica una revisione del quadro di gestione del personale che sia chiaro e definito, per consentire ai direttori di UOC e ai direttori di dipartimento di ottimizzare l’utilizzo di questa risorsa.  Prima di tutto quindi un quadro complessivo di gestione del personale. In concreto questo si è tradotto nella definizione della normativa sulla mobilità, nella regolamentazione della flessibilità – che riguarda in particolare il personale infermieristico e OSS, più fungibile tra le sottostrutture organizzative – e nella definizione di un piano generale di assegnazione, comprendendo esattamente dove sono allocate le risorse professionali e con quale tipologia di rapporto. È un passaggio che all’ISS non era mai stato fatto in modo organico. Solo partendo da questo quadro preliminare si possono predisporre documenti di programmazione seri: una struttura come l’ISS deve avere documenti di programmazione, perché le risorse vanno allocate nel tempo, secondo priorità, anche in relazione ai piani di reclutamento. Avere una fotografia definita dell’assetto attuale ha consentito di adottare e pubblicare un piano dei concorsi, per programmare le attività di reclutamento.  Ritengo che manchi ancora un intervento per completare questo quadro: la disciplina delle modalità di copertura dei profili di ruolo. Mentre l’amministrazione pubblica ha già da alcuni anni procedure definite, l’ISS non dispone ancora di un quadro organico che regoli come si coprono i profili e come si reclutano le risorse. Questo è un ulteriore aspetto che dovrà essere oggetto di intervento. Anticipo poi un tema che considero rilevante per potenziare la flessibilità nella gestione del personale infermieristico: l’attuale sistema, pur avendo introdotto elementi migliorativi rispetto al passato, è ancora troppo rigido. Abbiamo già avviato un confronto con le organizzazioni sindacali per rivedere gli ambiti funzionali e consentire una mobilità più spinta. Non significa ridurre servizi o personale, ma ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Per farlo serve una mobilità più ampia rispetto a quella attualmente consentita.  Un altro pacchetto importante riguarda la revisione delle norme sulla valutazione del personale medico, sanitario e sociosanitario. Anche qui è stato colmato un vuoto rispetto ad altri ambiti del settore pubblico allargato. Sono state adottate le schede di valutazione e verrà avviata l’attività valutativa. Non si tratta di meri adempimenti burocratici: non è una questione di attribuire un punteggio, ma di fornire strumenti di gestione ai direttori di UOC e ai direttori di dipartimento. Gli obiettivi e le schede servono a orientare comportamenti e condotte in funzione delle esigenze aziendali. Il lavoro sulla dirigenza medica è stato ancora più significativo: non si è intervenuti solo sugli item di valutazione, ma si è voluto consentire ai direttori di indirizzare e valorizzare la prestazione del personale medico sulla base delle esigenze dell’azienda.  La ricalibrazione della retribuzione di risultato è funzionale a questo. Sono stati sviluppati concetti già presenti nella legge di riforma della dirigenza medica: gli incarichi, anche quelli professionali e non solo quelli gestionali, non sono automatismi ma incarichi a tempo, soggetti a valutazione periodica. Anche questo diventa uno strumento per incidere sulla qualità della prestazione. Non sono esercizi burocratici, ma strumenti per responsabilizzare la dirigenza nella gestione delle risorse umane e nel raggiungimento degli obiettivi.  Accanto agli strumenti normativi sono state introdotte iniziative formative e informative, perché la consapevolezza delle responsabilità gestionali non è sempre diffusa in ambito sanitario. Le norme devono tradursi in azioni concrete, altrimenti rimangono enunciazioni.  Sul versante dell’ottimizzazione, è stato richiamato il percorso di esternalizzazione delle cucine. Si tratta di servizi accessori, non qualificanti la mission sanitaria dell’ISS. È stata fatta un’analisi costi-benefici e di qualità del servizio, con un passaggio negli organismi competenti e un confronto anche nell’ambito del settore pubblico allargato. L’obiettivo è una razionalizzazione senza intaccare la qualità. L’esternalizzazione non significa perdita di controllo: al contrario, vi sono strumenti contrattuali di controllo, penali, possibilità di recesso e di adeguamento della prestazione. Il controllo sulla qualità rimane in capo alla struttura pubblica. Non è una dismissione del servizio, ma una diversa modalità di erogazione.  Questo è un chiarimento importante, perché spesso si associa l’esternalizzazione a una diminuzione della qualità, ma non è così in automatico: dipende da come viene gestito il contratto e monitorata la prestazione. Su questi aspetti abbiamo lavorato e continueremo a lavorare per rendere la struttura più efficiente, mantenendo la qualità dei servizi e dotando la dirigenza degli strumenti necessari per governare davvero le risorse umane, che restano il cuore dell’ISS. Dal punto di vista più amministrativo e organizzativo, l’intervento è stato quello di individuare una maggiore responsabilizzazione delle figure dirigenziali con riferimento all’utilizzo delle risorse, quindi una maggiore consapevolezza rispetto all’impiego di personale, attrezzature, approvvigionamenti di beni e funzioni, consulenze, quindi risorse materiali e strumentali e, naturalmente, risorse umane. Ogni singola voce è stata oggetto di attenzione e, anche qui, in collaborazione con il Direttore Bertolini, è stato avviato un percorso importante di monitoraggio e conseguente responsabilizzazione delle figure direttive dell’ISS.  Mi riallaccio al tema delle infrastrutture citato dal Segretario Ciacci. È evidente che i tempi di realizzazione delle opere infrastrutturali sono tempi fisiologici: non si realizzano interventi di questo tipo in cinque o sei mesi. Proprio per questo è fondamentale effettuare una programmazione, un monitoraggio delle tempistiche e una verifica del rispetto delle scadenze assunte. Anche in questo ambito, anziché procedere con un coordinamento non formalizzato, è stato sottoscritto un accordo puntuale con l’Azienda di Stato, che monitoriamo costantemente, in particolare con l’area preposta alla progettazione e direzione lavori dell’ospedale e delle strutture sanitarie. L’accordo prevede tempistiche definite che, allo stato, stiamo rispettando.  Poiché le risorse interne dedicate alla progettazione sono limitate – parliamo di una o due unità – abbiamo individuato delle priorità. È stata posta al primo posto l’oncologia, che rappresentava una situazione pendente da tempo: i lavori partiranno entro marzo. Sono state approvate tutte le procedure e sono state utilizzate procedure semplificate che consentono anche affidamenti diretti quando si tratta di opere di rilevante interesse pubblico, con una riduzione significativa dei tempi di approvazione delle pratiche edilizie. Sono stati utilizzati tutti gli strumenti che l’ordinamento mette a disposizione per velocizzare le opere pubbliche. Gli altri interventi, per i quali è stato definito un calendario delle fasi progettuali, risultano nei tempi programmati.  Un intervento particolarmente sensibile è quello relativo all’hospice. Anche in questo caso, con la nomina del nuovo dirigente dell’autorità competente, si è cercato di individuare soluzioni che consentano di abbreviare al massimo i tempi di realizzazione, prevedendo un intervento in via transitoria, comunque pienamente conforme alle normative di settore, in attesa dell’intervento definitivo legato alla realizzazione del nuovo ospedale. Su questo il Direttore Bertolini potrà fornire ulteriori dettagli.  Sempre in tema di progettazione, è stato predisposto, dalla Direzione amministrativa in collaborazione con il Dipartimento Territorio, un bando per individuare sinergie pubblico-private con riferimento all’ampliamento dell’offerta assistenziale per le residenze anziane. Non si tratta di una mera manifestazione di interesse: il bando struttura già gli elementi che definiranno il rapporto pubblico-privato, ferma restando una successiva fase di trattativa di dettaglio. Si tratta di modelli che ritengo opportuno sperimentare, già utilizzati in modo più strutturato in altri ordinamenti. L’obiettivo è individuare una remunerazione dell’intervento privato che sia equa e bilanciata rispetto ai livelli di prestazione, ma per infrastrutture di rilievo è necessario iniziare a utilizzare questi strumenti.  Per quanto riguarda il nuovo ospedale, sono stati ripresi i documenti già prodotti in passato, che risultano ancora attuali in quanto contenevano uno studio di fattibilità preliminare e un’analisi dei servizi cedibili nell’ambito della finanza di progetto. A partire da quello studio, abbiamo incaricato l’azienda di rivederlo, riducendo alcune previsioni di servizi che sono state ritenute eccessive rispetto alle esigenze della nostra realtà. Una volta completata la revisione dello studio di fattibilità, occorre impostare la parte normativa del bando. L’obiettivo è rispettare le tempistiche indicate, tra marzo e aprile, per l’emissione del bando relativo al nuovo ospedale.  Una tempistica certa per l’individuazione del contraente e per l’avvio dei lavori consente di effettuare una programmazione medio tempore. Non è razionale effettuare investimenti di rilevante entità su parti della struttura che, secondo lo studio di fattibilità, saranno le prime a essere demolite. L’esempio delle cucine è significativo: la messa a norma avrebbe comportato un impegno di 450-500 mila euro su un’ala dell’ospedale destinata alla demolizione nella prima fase del nuovo progetto. Non possiamo destinare risorse a interventi di questo tipo senza una visione complessiva.  Non significa sospendere le attività manutentive in attesa del nuovo ospedale, ma calibrarle tenendo conto delle tempistiche della nuova struttura. Questo è l’approccio che riteniamo corretto adottare in materia di infrastrutture.