Relazione in Commissione Sanità del Direttore delle Attività Sanitarie e Socio-Sanitarie Alessandro Stefano Bertolini: Io posso raccontare, con la condivisione del Direttore Generale Claudio Vagnini, quello che dal punto di vista squisitamente sanitario abbiamo fatto in questi mesi. Faccio degli esempi. Siamo riusciti a trasformare l’ospedale in un ospedale senza fumo, ed è una novità per questo ospedale. Lo anticipo alla politica perché la Polizia Civile ci ha chiesto un incontro per capire le modalità di ingaggio per far sì che la popolazione e i dipendenti osservino la legge del 2008, che prevede addirittura sanzioni pecuniarie per chi venga trovato a fumare negli ambienti dell’ospedale. Dal punto di vista sanitario abbiamo deciso che l’ospedale debba diventare e restare un luogo dove non si fuma. Abbiamo reso i locali della mensa off limits per chi non abbia un abbigliamento consono ad andare a mangiare in mensa e quindi si è vietato l’utilizzo dei camici e delle divise, cosa che invece era normalmente fatta. Abbiamo trasferito la guardia medica in ospedale. La guardia medica aveva sede a Murata e, visto che Murata è prossima a diventare cantiere, tutto ciò che è a Murata nel prossimo futuro sarà trasferito in ospedale. Si è deciso di anticipare la presenza della guardia medica perché l’unica farmacia aperta h24 in Repubblica è la farmacia di Cailungo, sita in ospedale, e questo trasferimento rende più comodo l’accesso del cittadino alla farmacia e mette un medico in più nei paraggi del pronto soccorso in caso di gravi emergenze. Abbiamo spostato i vaccini in ospedale. In un mondo normale, i vaccini difficilmente sono in una struttura ospedaliera, ma sono in un ambiente sanitario multispecialistico dove, in caso di emergenza, vi è la pronta disponibilità di più clinici. Il nostro centro vaccini era situato all’Azzurro, con la presenza di un unico medico addetto alle vaccinazioni, che non ha capacità rianimatorie in caso di urgenza, soprattutto pediatrica. Abbiamo ritenuto questa situazione a rischio e a novembre abbiamo trasferito i vaccini in ospedale. Abbiamo messo mano al problema della pediatria. Il problema va spiegato bene, perché ho letto sui giornali commenti e raccolte firme che non tengono conto di tutti i risvolti. Nel mese di dicembre una dottoressa della pediatria ha lavorato 67 ore alla settimana per garantire la guardia pediatrica notturna. Parte di queste ore sono state riconosciute come lavoro straordinario con un gettone, ma a me, dal punto di vista di direttore sanitario, poco importa se quel lavoro è stato fatto in ambito istituzionale o straordinario: quello che mi preoccupa è che ha lavorato 67 ore alla settimana. E lo ha fatto anche nei mesi precedenti. In Italia la legge 161 vieta al dirigente medico di lavorare oltre le 48 ore settimanali e questa norma ha anche un significato medico-legale e assicurativo. Nel momento in cui vi fosse un sinistro, il medico potrebbe rivendicare il fatto di essere stato sotto stress lavorativo e la catena di responsabilità ricade sul primario, poi sul direttore di dipartimento, sul direttore sanitario e sul direttore generale. Oltre a questo, per coprire la guardia notturna pediatrica nel 2025 abbiamo investito 330.000 euro. Non poche decine di migliaia, ma 330.000 euro, che equivalgono, uno per l’altro, a quattro medici assunti. Questa cifra è ripartita per il 60% a consulenti esterni e per il 40% alle dottoresse interne che lavorano 67 ore a settimana. Con un organico che non raggiunge sette unità, pensare a una guardia attiva ordinaria notturna è impossibile. Si deve fare ricorso allo straordinario, ai gettonisti e a sistemi tampone, soprattutto quando uno dei clinici è in malattia o in ferie. È una situazione insostenibile. La trasformazione della guardia notturna in reperibilità libera il clinico dal debito delle 38 ore settimanali. Se viene chiamato, riceve il rimborso straordinario previsto dal contratto. Questo consente di liberare risorse e, se i pediatri non lavorano di notte, possono lavorare di più di giorno. L’attività è partita il 1° gennaio e la stiamo rodando. Perché l’organizzazione sia perfetta si è dovuto coinvolgere la Guardia Medica, che come in Italia si fa carico della risposta ai bisogni dell’utente di qualsiasi età, e il Pronto Soccorso, che è il punto di raccolta dell’eventuale bisogno pediatrico notturno in attesa dell’arrivo del pediatra da casa o dal reparto. Nel periodo 1°-25 gennaio i pediatri sono stati chiamati otto volte in 25 giorni. Una ogni tre giorni, meno rispetto ai dati del 2025 su un range temporale più ampio. E spesso in passato l’accesso pediatrico notturno era automatico anche per necessità non reali. Otto interventi ogni 25 giorni non giustificano, dal punto di vista economico, un investimento di 3.000 euro di denaro pubblico per una visita notturna ogni tre giorni. Abbiamo bandito una serie di concorsi importanti. Nomineremo otto caposala. Su 370 infermieri, una ventina si è messa in discussione, ha studiato e ha partecipato ai concorsi. Non è una grossa proporzione, ma abbiamo 20 professionisti di grande qualità che hanno fatto ottimi esami. Abbiamo elaborato un piano triennale degli investimenti. Abbiamo ridotto l’uso del robot chirurgico. Ogni intervento comporta un consumo di materiale di 4.200 euro. In Italia il rimborso robotico è consentito solo per determinati interventi. Abbiamo deciso che il robot debba essere utilizzato solo per interventi complessi. Questo produce un risparmio stimato di circa 250.000 euro per il 2026. Abbiamo attivato formalmente la Breast Unit dell’ISS. Da anni esiste un gruppo che si occupa di tumore della mammella. In Italia servono determinati standard numerici. Abbiamo un chirurgo che supera i 50 interventi annui richiesti dagli standard. Abbiamo deciso di riconoscere formalmente la Breast Unit. Entro fine mese sarà licenziato il PDTA aggiornato. Abbiamo individuato un unico centro PET di riferimento per l’ISS, con un risparmio di 180.000 euro sullo storico. Abbiamo istituito il CUP unico, inglobando radiologia e neurologia, per monitorare meglio gli slot e gestire le liste d’attesa. Abbiamo aperto un ambulatorio per lo studio dei tumori eredo-familiari, per dare risposta ai cittadini su un tema molto sentito. È stato emesso un PDTA per la valutazione dei nei, perché vi era un eccesso di domanda di controllo non giustificato scientificamente, in modo da regolamentare l’accesso. Per ridurre le liste d’attesa abbiamo fatto un’operazione importante. Abbiamo attivato la risonanza magnetica del sabato utilizzando lavoro, diciamo tra virgolette, straordinario di tecnici e medico. Con questo siamo riusciti ad avere 12 risonanze in più alla settimana. Nonostante questo, devo dire che non siamo ancora riusciti ad abbattere l’unica vera lista d’attesa che rimane in radiologia. Stiamo però elaborando altre idee per portare a un utilizzo su tutta la settimana questa opportunità, magari chiedendo ausilio fuori territorio senza mandare il paziente fuori, ma facendo gli esami qua. La risonanza è una macchina del 2012, è stata recentemente rivalidata dall’Authority. È una macchina non digitale, che può avere dei limiti. Nell’ultimo mese si è inceppata una volta, ha perso del liquido, e un’altra volta si è rotto il sistema di riscaldamento del locale, per cui abbiamo dovuto sospendere l’utilizzo per qualche giorno. È un investimento su cui dovremo pensare, però una risonanza è un investimento importante e anche se arrivasse domani una nuova macchina non abbatterebbe le liste d’attesa, perché il tempo macchina per esame è di circa 30 minuti. Come abbiamo fatto la risonanza del sabato, abbiamo pensato di fare l’endoscopia del sabato. Abbiamo avuto un rallentamento per ragioni sindacali, ma siamo partiti. Per l’endoscopia stiamo progettando una soluzione alternativa, perché il collo di bottiglia è logistico: possiamo fare due esami contemporanei, ma abbiamo un unico letto di risveglio. Non riusciamo quindi a ottimizzare i tempi, perché non possiamo svegliare contemporaneamente due pazienti e liberare due letti tecnici. In più i locali dell’endoscopia devono subire lavori di manutenzione importanti. Stiamo quindi progettando la possibilità di esternalizzare il servizio in locali diversi da quelli dell’ISS, portando però il nostro personale e il nostro materiale, quindi facendo sostanzialmente un affitto di spazi. Il dottor Donati è andato a fare un sopralluogo a Villa Maria insieme all’Authority, abbiamo chiesto se ci fossero problemi di accreditamento e siamo stati sdoganati. Potrebbe quindi accadere che l’endoscopia cambi sede, si trasferisca fuori dall’ospedale, ma con questa soluzione potrà dare una risposta numericamente più importante ai bisogni dei cittadini. Questa attività, sindacati permettendo, potrebbe essere distribuita su sei giorni lavorativi. Abbiamo fatto una riunione per stabilire un protocollo di ingaggio dell’ISS nel momento in cui eventi come il Rally Legend, che comportano un grande afflusso di persone e rischio di traumi o infortuni, richiedono una risposta organizzata. Abbiamo fatto una rilevazione a inizio dicembre, una prova per tarare il software e verificare che tutti avessero compreso la logica. I veri carichi di lavoro saranno rilevati nella settimana 2-8 marzo. Si tratta di una valutazione del minutaggio assistenziale dedicato ai pazienti, del minutaggio amministrativo e delle altre attività. Faremo un report complessivo di tutto l’istituto e questo ci consentirà di capire quanto tempo assistenziale vero dedichiamo ai bisogni dei malati in ambulatorio, in sala operatoria, nei servizi, e quanto invece i sanitari dedicano ad attività amministrative o telefoniche. Questo potrà consentirci di modificare anche il supporto professionale ai nostri clinici. Stiamo elaborando gli obiettivi di budget 2026. La strategia scelta è l’efficientamento del sistema per dare una risposta più rapida ed efficace ai bisogni. L’anno scorso è stato fatto un grosso lavoro di tipo cartaceo per stilare procedure che fino a dicembre non esistevano in istituto. Parliamo di 40-50 procedure fondamentali per passare alla fase di accreditamento. La procedura sulla corretta gestione della cartella clinica, per esempio, è stata elaborata nel 2025 e sarà pubblicata a fine marzo, ma prima era assente. Stiamo valutando gli orari dei dirigenti medici e le attività svolte. Il 1° marzo parte l’eradicazione dell’epatite C. Passiamo quindi alla prevenzione. Per dati statistici non dovrebbero esserci più di 300 cittadini affetti da epatite C cronica. Partiamo con uno screening di massa per i nati tra il 1973 e il 1993. Riceveranno una lettera di invito. Si tratta di fare un prelievo per verificare la positività. Se positiva, esistono cure che eradicano completamente la malattia. Eradicare significa prevenire cirrosi e carcinoma epatico. È prevenzione e risparmio per il futuro. Il 15 marzo raccoglieremo i dati per il nuovo piano di formazione aziendale. Stiamo per riaprire infettivologia e allergologia secondo principi più scientifici, con nuovi consulenti presenti in istituto per il reale bisogno. I primari stanno seguendo la terza lezione del corso manageriale che abbiamo organizzato per far sì che siano non solo bravi clinici ma anche bravi gestori della cosa pubblica. Il gruppo di lavoro per la parto analgesia sta andando avanti, ma è momentaneamente fermo in attesa dell’esito del concorso per dirigenti medici ginecologi. Senza risorse umane non si può completare il progetto. Una cosa importante è l’accordo con l’Emilia-Romagna per l’accesso alla loro centrale unica degli acquisti. Le regioni grandi, con grandi volumi, spuntano prezzi migliori. L’Emilia-Romagna ci ha concesso di accedere senza nulla in cambio, come se fossimo una loro ASL. Potremo acquistare strumenti o farmaci attraverso il loro portale, beneficiando dei prezzi migliori che noi, come piccolo Stato, non riusciamo a ottenere.
Sanità, la Commissione IV traccia la rotta per l’ISS: ordine del giorno su liste d’attesa, hospice e nuovo ospedale in finanza di progetto
Nel pomeriggio la Commissione Consiliare Permanente IV ha concluso l’audizione del Comitato...




